预算管理制度：第一章 总 则：第一条 为加强单位全面预算管理工作，控制企业经营风险，确保生产经营活动的有序进行，最大限度地提高管理工作效率及单位整体效益，结合单位实际情况，制定本制度。
第二条 全面预算又称总预算，是指单位对各子公司、分公司、各部门在一定时期内的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调单位的生产经营活动，完成既定的经营目标。单位的一切经济活动均纳入预算管理的范畴。
第三条 全面预算体系的构成。全面预算体系按业务内容分为：销售预算、生产预算、人工预算、采购预算、勘察间接费用预算、经营成本预算、其他业务收支预算、税费预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金流预算、利润预算等。
第四条 预算管理的基本任务：以经济效益为中心，以资金管理为重心，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，合理使用资金，严格控制无预算资金支出，确保各项经营目标的实现。
第五条 预算编制原则：
预算编制要认真贯彻真实性原则、全面性原则、及时性原则、规范性原则及准确性原则。
㈠编制预算要以明确的经营目标为前提。单位根据既定的目标利润和资本性投资计划，相应确定收入及目标成本，从而编制出相关业务预算。目标利润的确定以“产销平衡”的经营方针为指导。
㈡编制预算时，要做到全面性、完整性。凡是会影响目标实现的业务、事项，均应以货币或其他计量形式来具体地加以反映，避免由于预算差异而影响目标的实现。有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。
㈢预算指标要积极先进，灵活主动。积极先进是指要充分估计目标实现的可能性，技术经济指标要具有先进性、要与时俱进，通过技术创新和指标对标活动，采用的技术经济指标要达到历史先进水平和同行业先进水平。同时，预算应具有一定的灵活性，能够满足个别意外事项的发生。预算主体应主动挖潜增效、增收节支，保证预算目标的实现。
㈣预算要坚持稳健的经营和财务政策，确保以收定支，降低经营和财务风险。预算要求将单位的物流和现金流纳入预算流程中，从而加强对分单位经营和财务的控制。
㈤预算编制要坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第二章 预算管理的组织机构：第六条 单位负责人对单位全面预算的管理工作负总责。单位设立预算管理委员会，对单位负责人负责。
第七条 预算管理委员会由单位相关领导、职能部室、及子公司主要负责人组成，负责拟定预算目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审查、考核预算的执行情况，督促各部门、一线生产部门（分公司）、子公司完成预算目标。
第八条 预算管理委员会的日常办事机构为单位财务部，具体负责组织预算的编制、审查、汇总、上报、下达、监控、调整、分析和考核，执行预算管理委员会交办的其他相关业务。
第九条 单位职能部门、一线生产部门（分公司）、子公司既是预算的编制单位，也是预算的执行单位，在单位预算管理委员会的领导下具体负责本部门（单位）业务预算的编制、执行、分析、控制等工作，配合财务部做好单位总预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作，并对本部门预算执行结果承担责任。具体责任分工如下：
第三章 预算的编制方法：全面预算体系中销售预算起着主导性的作用，它直接关系并决定着预算期内各项业务预算金额，因此，销售预算成为全面预算的起点，其他预算均以销售预算为基础。
第十条 销售预算
销售预算是根据年度目标利润、订单、市场供求关系来编制的。由一线生产部门（分公司）预测经生产部、经营部核定汇总。分为应收数和预计收现数。
第十一条 生产预算
生产管理部会同经营发展部根据单位总体要求及销售预算等因素，考虑业务承接能力、现有保有量等因素确定。
第十二条 人工预算（含计提的相关费用）：人工预算包括人工工资、绩效（奖金）、工会会费、职工教育经费、养老保险基金、工伤保险基金、失业保险基金、住房公积金等按工资总额计提的各项附加费用预算以及员工福利费用预算。人力资源部根据人员定编、定岗情况与单位实际工资标准、生产管理部测算的绩效（奖金）、并考虑预算期内工资增长计划及员工招聘计划进行确定。人工费用预算按一线生产部门（分公司）、职能管理部门分别编制，以便财务能正确划分其费用归属。
第十三条 采购预算
是单位为保证生产和经营需要而从外部购买各类商品、服务、设备等采购预算。
委托设计咨询费、专家评审费、（效果图晒图）文印费根据经营发展部经营目标及各一线生产部门（分公司）的承接能力、需求等由生产管理部测算汇总。
电子办公设备、软件采购预算根据生产经营计划、通过市场分析确定的价格水平结合库存情况由项目管理中心编制。
工程物资（设备）采购预算根据预算期资本性支出计划、通过市场调查确定的价格、已签合同或虽未签但已经达成购买意向的采购项目，结合库存情况由项目管理中心编制。
第十四条 间接费用预算
间接费用预算是指除服务费（委托设计咨询费、专家评审费）、（效果图晒图）文印费和直接人工预算以外的其他一切生产费用的预算。在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。其构成内容分为：变动间接费用和固定间接费用。变动间接费用主要包括办公费、差旅费、市内交通费、通讯费、劳务费等不属于固定费用的项目；固定间接费用主要包括福利费、折旧（摊销）费、修缮费、水电费、租赁费等。
（一）工资及附加费按人力资源部的人工预算确定。
（二）折旧费按固定资产分类折旧年限、残值率及未提足折旧的固定资产原值计算分类折旧率及折旧额。在编制折旧预算时要根据资本性支出计划、设备采购计划编制新增资产应计提的折旧，同时要根据设备使用状况对预算期报废的固定资产按规定时间停止计提固定资产折旧。
（三）修缮费根据后勤管理部制定的大修理计划和修理费用预算确定。
（四）租赁费根据租赁合同确定。
（五）办公费根据预算期内分厂管理人员人数参照上年人均费用水平及预算年度内变化情况确定。
（六）差旅费根据预算期内管理要求并参照上年实际发生情况分析确定。
（七）其他各项费用根据上年实际并考虑预算期内变动情况确定。
（八）间接费用总额按一定的方法分配计入各项目成本。
（九）间接费用预算总额中扣除非现金支付的间接费用数额，求得以现金支付的间接费用数额。
第十五条 生产成本预算
根据预算年度内生产预算、采购预算、人工预算、间接费用预算分析汇总编制。生产管理部应组织一线生产部门（分公司）适时推进项目预算。
第十六条 销售成本预算：依据销售预算中确定的项目完工情况按完工百分比法测算。
第十七条 其他业务收支预算：指单位主导产品以外的管理费、晒图费、房屋租赁销售及成本预算。预算编制方法与主营产品类似。
第十八条 销售税金预算：指预算年度内预计实现增值税、营业税、城建税、教育费附加等的预算。
根据销售预算和其他业务收支预算中的销售收入和增值税率计算预计实现的销项税。
根据采购预算采购额及相应的增值税率计算预计实现的进项税；根据其他预算中的零星采购额及住宿费预计实现的进项税税额。
按照预计实现的增值税（增值税销项税与进项税的差额）和分公司其他业务实现的营业税之和，根据相应的附加税率分别计算预计实现的城建税和教育费附加。
预计预算年度实交税金数。
第十九条 期间费用预算
包括管理费用预算（预算年度内单位为管理和组织生产经营活动而发生的各项费用），财务费用预算（预算年度内单位为筹集资金而发生的各项费用），营业费用预算（预算年度内单位在提供劳务过程中发生的各项费用）。
（一）管理费用预算：区分变动费用与固定费用，根据上年实际费用水平和预算期内变化因素，结合费用开支标准和单位降低费用的要求，分项目由财务部负责编制。
1、工资、职工福利费、工会经费、职工教育经费、养老保险基金、失业保险基金、工伤保险基金、住房公积金预算，根据人力资源部编制的人工预算进行编制。
2、折旧费按为管理所需固定资产情况，参照间接费用中折旧费预算办法进行编制。
3、房产税、土地使用税、车船使用税根据计税房产面积、计税土地面积、计税车船数量和相应的计税标准进行编制。
4、保险费按投保资产价值和保险费率计算确定。
5、办公费根据预算期内管理人员人数参考上年人均费用水平及预算年度内变化情况分析确定。
6、差旅费根据预算年度内管理要求并参照上年实际发生情况分析确定。
7、研发费根据信息科研中心汇总的技术开发费用预算进行编制。
8、审计费、咨询费根据项目和取费标准进行编制。
9、坏帐损失根据企业会计制度规定的标准及计提方法进行编制。
10、培训费、业务招待费、修缮费、宣传费、绿化费、出国经费等根据相关部门编制的预算进行汇总。
11、其他各项根据上年实际发生数及预算年度管理要求进行编制。
（二）财务费用预算依据以下原则编制：
1、利息费用：依据长、短期借款余额和预算年度新增借款的金额及归还借款金额，根据借款金额、计息时间、利率等因素测算出利息费用总额，利息资本化因素。
2、利息收入：依据预计的平均存款余额、利率和计息时间测算出预算期的利息收入总额。
3、手续费等在上年实际基础上并考虑预算期内变化情况进行预算。
（三）营业费用预算：包括经营人员工资及附加费、折旧费、修缮费、办公费、水电费、差旅费、劳动保护费、保险费、、展览费、广告费、其他销售费用等，营业费用项目分变动费用和固定费用。
1、工资及附加：按人力资源部编制的人工预算进行编制。
2、折旧费：参照间接费用中折旧费编制原则进行编制。
3、修理费：根据生产部编制的修理费预算进行编制。
4、广告费、展览费：根据单位的促销计划进行编制。
5、其他销售费用：根据单位上年实际发生数并考虑预算年度管理要求进行编制。
第二十条 资本性支出预算：是单位在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，由项目管理中心依据单位在预算期内有关投资决策资料和年度固定资产投资计划负责编制。
第二十一条 预计现金流量表：是指按照现金流量表主要项目内容编制的反映单位预算期内一切现金收支及其结果的预算。其构成内容是：经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算、筹资活动产生的现金流量预算。
经营活动产生的现金流量预算：
1、根据销售预算、其他业务收入预算中的收现金额、以前年度应收款项清欠金额、预计的预算年度税费返还等资料编制现金流入预算；
2、根据采购预算、人工预算、间接费用预算、其他业务收支预算、税费预算、期间费用预算等资料中的付现数编制现金流出预算。
（二）投资活动产生的现金流量预算：根据投资及投资收益预算、资本性支出预算进行编制。
（三）筹资活动产生的现金流量预算：根据投资及投资收益预算、筹资预算、财务费用预算、股利分配政策等资料进行编制。
第二十二条 预计利润表：是指按照损益表的内容和格式编制的反映单位在预算年度内利润目标的预算报表。根据单位的销售预算、销售成本预算、销售税金预算、其他业务收支预算、期间费用预算、其他各专项预算分析编制。
第四章 预算的编制程序：第二十三条 编制预算时，按照“自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
第二十三条 各部门根据单位预算期总体目标，在规定时间内编制本部门专项预算，并及时报单位财务部。
第二十四条 单位财务部根据分项预算编制总决算，并报请单位预算管理委员会审批。
第二十五条 单位预算管理委员会根据预算年度经营目标、战略规划等对预算草案提出修改原则，财务部制定修改方案报批后下达相关部门，各部门对分享预算修订后报财务部汇总成稿。
第二十六条 预算方案报负责人审批后待党委会审议。
第二十七条 年度预算经党委会审议通过后，作为单位年度总预算下达执行，各单位根据批准后的年度预算编制季度和月度预算，月度预算为具体的执行预算。
第五章 预算的执行、控制、调整、分析与考核：第二十八条 预算执行：
预算一经党委会审议通过，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，本着“横向到边，纵向到底”的管理原则落实到各子公司、一线生产部门（分公司）、设计室（项目组）、岗位、个人，从而形成全方位的预算执行责任体系，为预算目标的实现提供保障；单位月度预算作为执行预算，各单位要认真执行，确保预算完成与时间进度相一致，不得推诿滞后，影响单位预算目标的完成。
第二十九条 预算控制：
单位各单位要建立健全各项管理制度，层层签订责任合同，努力堵塞管理漏洞，要从制度管人、人管物两个方面入手，克服人浮于事、物资浪费现象的发生，从形成一级保一级的预算考核体系。
强化现金流量的预算管理。单位各单位要按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，报预算管理委员会审批，对于应签未签合同的支出、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
建立预算报告制度。单位各单位对预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，单位财务部以至预算管理委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和意见。
建立预算执行情况信息反馈制度。财务部定期对预算进行分析，对预算执行中的偏差、问题及时反馈给责任单位，促进各执行单位进一步加强控制。
第三十条 预算调整：
单位正式下达执行的预算方案，一般不予调整，当预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。但必须经单位党委会审议通过。
第三十一条 预算分析：
㈠单位建立预算分析报告制度，各部门在其职责范围内进行专项分析，财务部牵头对预算完成情况进行综合分析，包括生产分析、营销分析、货款回笼分析、成本分析、期间费用分析、资本性支出分析、流动资金占用分析、现金流分析、利润分析、财务指标分析等等。
㈡预算管理委员会每季（至少每半年）召开预算执行情况分析会，由财务部通报上季（上半年）预算执行情况，通过分析找出预算执行偏差、发展趋势及存在潜力，针对预算分析中反映的问题，预算管理委员会可提请相关部门或子公司就该事项做出详细的分析和说明，并要求责任单位提出解决措施。
第三十二条 预算考核：
㈠单位年度预算目标作为预算执行单位年度经济责任制考核的依据。
㈡单位月度预算目标作为预算执行单位月份经济责任制考核的依据，并与预算执行单位的奖金挂钩。
第六章 附则：第三十三条 本制度由单位财务部负责制定、修改和解释。
第三十四条 本制度自发布之日起实施。
一、制造费用管理费用财务费用中哪些属于固定费用
管理费用是指 企业行政管理部门 为组织和管理生产经营活动 而发生的各项费用。常用的：管理人员工资、职工福利费、差旅费、办公费、董事会会费、折旧费、修理费制造费用是企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接成本。
如：企业生产单位的其他支出：水电费、差旅费、运输费、办公费、设计制图费财务费用指企业在生产经营过程中为筹集资金而发生的筹资费用。
包括企业生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑损益、金融机构手续费
二、图解ERP60财务管理篇成本管理 差异分析与成本控制
成本控制：成本如何控制？
1、成本差异：
成本差异 是实际成本与标准成本之间的差异，成本差异分析是一种例外成本差异管理方法（即重点管理法，又称28管理法）。 当实际成本低于标准成本时的差异称为有利差异，即成本节约，这个差异用负数表示。反之，则是不利差异，即成本超支，用正数表示该差异，各种差异都需要设置会计科目。 如果某一些是负值，即成本少是不是一定就好事？如果这个负值造成其他项更大的成本超支，那么这个负值也不一定是好事，成本差异分析是一种全局分析方法，而不是单看某一种成本的差异。成本差异的分析方法不仅可以用于成本分析，也可以抽取出来用到其他方面的评估分析：用到产品价格上，可以得出价格涨跌的情况，用到人员的表现上，可以得出当前人员表现情况，不是说今天表现好或者明天表现不好，或者这段时间和前段时间的差异。这里有一个如何制定标准的问题，这个标准度量体现的是平均度量，什么意思呢？我们习惯于用满度量来作为标准，这是不符合实际情况的，因为无论是现在还是历史时期，从来也没有达到满度量或者很少达到。 一般应该取的是历史时期的平均水准，根据历史数据中具有代表性的一个或多个时期的数据作为基础参数，用来制定标准度量。然后根据当前的数据和标准数据进行对比，找出其中的差异，可以使总体差异或者单个项的差异，针对该差异，找出差异原因，寻求相对的解决方案等。 分科目的成本差异
直接材料的成本差异 材料成本的差异来自于两个因素：价差和量差。 价差：采购价格变化、运输费用变化、材料替代或变更、自制件改为外购或反之。 量差：报废率、损耗率、材料利用率的变化、产品结构变化等。
直接人工的成本差异 直接人工成本差异一般可以分为以下几种类型： 工资率差异：指工作中心的人员等级或薪资的变化。 停工差异：当产线处于停工状态时，员工仍然按出勤工时计算薪资。 效率差异：由于工作效率、加工工艺或批量变动造成的差异。是一种量差。 （以上三种情况，都可能造直接成人工成本差异，这里其实也是价差和量差的关系：要么是人员薪资结构调整，成本肯定变化了，要么是人员数量变化，要么是作业时间变化，这里停工和效率差异直接体现在人员数量，作业时间的变化，也可能会造成工资率的变化，比如降薪） 变动间接成本差异 变动间接成本有两种差异： 开支差异：也称支出差异或费用差异。这是由于间接费率造成的差异，是一种价差，即分摊的单位成本提高了。 （变动间接成本和产量相关，产量变化时变动间接费用也会变化，其次是单位产品分摊的变动间接费率变化，变动间接成本也变化） 效率差异：效率差异造成了直接人工成本的变化，假如变动间接成本是基于人工的-假如效率降低了，那么势必导致当前批量产品的变动间接成本增加：要么辅助品，消耗品用的更多了，要么各项开支更多了。说白了效率差异就是造成更多的耗费和更多的开支。这些耗费是和产量相关的，在比较低的效率下，生产的产品越多，造成的变动间接成本越大，就这么个意思。所以这个是量差，即数量变化了。 固定间接成本差异 很明显固定间接成本差异和变动成本差异一样，除了不会随产量而变化外，在开支差异和效率差异是一样的。除此之外，固定间接成本还和能力有关，这里的能力指的是工时。ERP系统中能力都是泛指工时（为了通用计算）。固定间接费率=固定间接费用/预算工时（预算能力）产销不对路、经济/环境/行业原因、资源不足造成的停工或减产都可能造成能力差异。 能力差异和效率差异之和称为产量差异。 啥意思呢？效率是单位时间产品数量*合格率，能力指的是工时，所以这二者差异最终形成了产量差异。 产量 = 效率 * 能力=单位时间产量*合格率* 作业时间 产量差异=效率差异+能力差异（为什么不用乘法？很简单，因为造成产量差异的要么是效率差异，要么是能力差异，二者之和不就是产量差异么）如过要计算效率和能力差异占比，这个难度就比较大。 成本差异分析 成本分析是成本管理的一项重要工作。成本分析主要是对成本差异进行分析。成本差异指实际成本与标准成本之间的差额。成本差异分析对于超出允许误差的差异都应作为重点，认真分析、查清原因及分清责任，寻找解决措施，并加以改进。成本差异主要有人工费差异、效率差异、物料用量差异和材料采购价格差异等。 其他分析 除了差异分析外，对成本还可以从以下几方面进行分析：
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三、固定费用包括哪些企业固定费用和变动费用的区别
固定制造费用是什么意思？
固定制造费用主要是指在生产过程中为制造产品所付出的固定间接费用，比如设备折旧费，
1、制造费用包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本,主要包括企业各个生产单位(车间、分厂)为组织和管理生产所发生的一切费用.(车间生产和行政管理部门的固定资产所发生的固定资产维修费列"管理费用".)
2、具体有以下项目，各个生产单位管理人员的工资、职工福利费、房屋建筑费、劳动保护费、季节性生产和修理期间的停工损失等等，在生产车间间接费用中固定发生的,就叫做固定制造费用.直接材料成本差异、直接人工成本差异、变动制造费用成本差异的计算分析
固定制造费用成本差异的计算分析
1、标准成本=实际产量×标准单位消耗量×标准单价(实×标×标)
2、中间成本=实际产量×实际单位消耗量×标准单价(实×实×标)
3、预算成本=预算产量×标准单位消耗量×标准单价(预×标×标)
4、实际成本=实际产量×实际单位消耗量×实际单价(实×实×实)
两差异法与三差异法中的耗费差异相同，两差异法中的能量差异等于三差异法下的效率差异与产量差异之和
四、预算管理的优缺点以及在市场的定位
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：
1.制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；
2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；
3.有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；
4.激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。 正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。 缺点：预算管理也有其局限性，预算是预算期前编制并获得通过的，环境变化会影响预算的执行效果，虽然，预算管理在企业管理中处于很重要的地位，但不能替代企业管理的全部职能。 预算管理市场定位是通过预算编制，把各项目标具体化，同时必须进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。预算编制为实际行动提供控制的标准；控制的目的是为了实现预期的目标。为了进行有效的控制，主要注意对工作成效有关键意义的进行控制。程序控制制度的制定旨在避免工作混乱，追求较高的工作效率。 可分两方面，投资预算管理与生产经营预算管理。 1、投资预算管理 投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。 2、生产经营预算管理 公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
五、企业成本管理会计6
利用图形描述在市场定价法下，需求和供给变化对市场价格的影响。
如果经济学家不是用实际数据作图，均衡价格与销售量将用恰当的字母代表其价值——P\Q或Pe\Qe。
建立起来的市场价格及产量不会永远保持不变，需求量会变化，供应量也会变化。如果发生了这种情况，需要花心的供求曲线，已建立修正后的均衡点。
D0表示最初的需求量，与最初的供给曲线橡胶产生均衡点P0、Q0。如果需求上升则出现了新的需求曲线D1。这条线与供给线交于不同的点，因此需求变化的结果是价格上升到P1，成交量上升至Q1。因此，需求的上升导致价格与成交量及销量上升。如果需求下降，则产生相反的影响。
D0表示最初的需求曲线，它与最初的供给曲线相交产生均衡点P0,Q0。如果需求下降，则出现新的需求曲线D1。这条线与供给线交于不同的点，因此需求变化的结果是价格下降到P1而成交量也下降到Q1。因此，需求的下降导致了价格与成交量及销售的下降。
D1表示最初的需求曲线，它与最初的供给曲线橡胶产生均衡点P1\Q1。如果供给下降，则出现新的供给曲线S2。这条线与需求曲线相交于不同的点，因此供给的下降导致价格上升到P2而成交量下降到Q2。因此，供给的下降导致了价格的上升与成交量的下降。
D1表示最初的需求曲线，他最初的供给曲线相交产生均衡点P1\Q1。如果供给上升，则出现新的供给曲线S2.这条线与需求曲线相交于不同的点，因此供给的上升导致价格下降到P2，而成交量上升到Q2。因此，供给的上升导致了价格的下降与成交量的上升。
市场将会在顾客与生产商之间传递信号，使得资源能够按需求进行分配。价格是产品价值的信号，因此如果顾客增加对某种产品的需求，价格将会上升，而生产商希望按高价格销售更多产品，这会让资源向这类产品或服务转移。然而，当价格下降时，意味着顾客需求下降，因此生产商将通过分配更少的资源给这类产品或服务而进行回应。因此，使资源进行最优配置的努力不断进行并达到市场均衡。在现实世界里，影响供求的因素是不断变化的，市场很少能够达到上述模型中的均衡状态，供需总是试图达到均衡。供需也会受到政府等其他因素的影响。
总收入线持续上升，但是上升的速度并不固定，因为有必要降低单价并获得更高的销售量。单价乘以销量可以得到总收入，单价也叫作品均收入。
总成本线持续上升，但是在销售量水平较高时，其上升速度加快了，因为大批量生产时成本快速增加。用销量乘以单位成本可以得到总成本。单位成本也叫作平均成本。
当平均收入与平均成本的差最大时，企业的利润最大。两条线距离最大处，即销量水平为M的A\B处。同样的销售量水平可以通过不同的方法导出。可以用边际收入和边际成本进行推导。
边际收入可以定义为销售量每增加一单位时总收入的增加额。在正常情况下，边际成本将随着产量的上升而上升，因为这是企业的资源将趋向满负荷。
如果某种产品的边际收入超过边际成本，企业的利润将增加。多制造并销售一个单位的产品会增加利润，但最终会到达边际收入与边际成本恰好相等的那一点。在这一点，企业的利润将达到最大，因为在多生多生产或销售一根单位的产品带来的收入将低于其成本，即发生亏损。因此利润最大化时的销售量发生在边际成本等于边际收入的这一点。
预算。成本管理会计工作的一项重要内容。可以将预算定义为，给定时期内对计划收入、费用、资产负债与现金流量等的定量表述。
预算的主要目的：（1）协调不同部门的行动，达成统一计划。（2）为部门经理提供从总预算分解的具体目标。（3）通过比较实际结果与预算目标，引入控制系统。（4）建立可以用于未来预算业务的计划框架。
完整的预算过程：销售预算、完工产品存货预算→生产预算→资源预算→材料库存预算、材料采购预算→间接成本预算→总预算（利润表、资产负债表）
预算控制过程包括公司对未来的展望、公司希望达到的目标以及如何实现这些目标。
差异是预算值与实际值之差。
如果差异是大于预期的收入或小于预期的成本，就是有利差异，用F表示；如果差异是小于预期的收入或大于预期的成本，就是不利差益，用A表示。
标准成本法是将标准成本及收入与实际结果相对比以得到差异的一种控制技术，目的在于对差异进行分析以提高企业的业绩。
标准成本是产品的单位计划成本。
差异分析是通过分析差异来评价企业的业绩，以便让管理层采取正确的措施。
差异是计划、预算或标准成本与实际成本之间的差额。可以将差异分为三类：变动成本差异、固定制造费用差异、销售量差异。
直接材料总差异是产品实际耗用量的材料成本之间的差额。由两部分构成：（1）直接材料价格差异是生产实际耗用量的标准成本与实际成本之间的差额。（2）直接材料数量差异是实际生产的产品标准耗用量与实际耗用量按单材料标准成本计算的成本只差。
变动制造费用总差异是指产品变动制造费用的实际成本与标准成本之间的差额。它由两部分组成：（1）变动制造费用支出差异是变动制造费用的实际耗用工时按标准费率计算的成本与实际耗用工时的实际成本之差。（2）变动制造费用效率差异是变动制造费用实际耗用的工时与实际标准工时按每小时标准制造费用率计算的差额。
固定制造费用总差异是发生的固定制造费用与分配的固定制造费用支出与实际固定制造费用支出之间的差额。包括四个方面：（1）固定制造费用支出差异是预算的固定制造费用支出与实际固定制造费用支出之间的差额。（2）固定制造费用差异是实际数量与预算数量分别乘以单位标准分配律二计算的数值之间的差异。（3）固定制造费用效率差异是实际生产量的标准工时与实际工时分别乘以单位标准分配率而计算的差异。（4）固定制造费用产能差异是预算工时与实际工时分别分别乘以单位标准分配率而计算的差异。
销售价格差异用来衡量不同价格对利润的影响。他等于实际销售量按标准价格应该收到的销售收入与实际销售收入之间的差异。
销售量利润差异等于实际销售量与预算销售量分别按单位标准利润计算出的差异。它是对因实际销售量与计划销售量不相等时而使标准利润变化的衡量。
流动比率=流动资产/流动负债
速动比率（酸性测试）=（流动资产-存货）/流动负债
存货周转天数=平均存货（存货期末余额）/销售成本*365
平均存货=（存货期初余额+存货期末余额）/2
应收账款天数=应收账款/销售收入*365
应付账款天数=应付账款/赊购金额*365
股权资本回报率=息税前利润/净资产*100%
股权资本=发行的普通股与优先股本+留存收益
总资本回报率=息税前利润/总资本*100%
总资本=股权资本+长期负债
毛利率=毛利/营业收入*100%
净利率=息税前净利润/营业收入*100%
每股盈余=归属于普通股股东的利润/发行的普通股的数量
市盈率=每股市价/每股盈余
每股股利=普通股股利/发行在外的普通股数量
股票收益率=每股股利/每股市价*100%
股利保障倍数=每股盈余/每股股利
股利支付率=普通股股利/普通股利润*100%
资本周转率=销售收入/动用资本
销售费用/销售收入*100%
总人工费/销售收入*100%
资本杠杠=借入资金总额/权益资本*100%
平衡记分卡试图通过将企业长短期战略目标与业绩目标及指标相整合来解决企业业绩分析中的问题。平衡记分卡包含4个要素：财务、顾客、内部流程与创新、学习与成长。
四个方面 | 问题 |
顾客 | 我们应该向顾客展示什么 |
内部流程 | 我们应该在哪些业务中处于领先 |
创新与学习 | 我们怎样取得进步和发展 |
财务 | 我们应该向股东展示什么 |
标杆法是另一种用于企业之间或企业不同部门之间业绩比较的现代技术。标杆法的目的是找出最佳业务实践。然后将现有的业绩与标杆进行比较，以达到持续改进的目的。
（1）内部标杆法是指同一行业内一个经营单位或职能部门与另一个单位或部门相比较的方法。
（2）功利标杆法是指内部功能单位与该功能的最佳外部实践进行对比，不论其处于哪一行业的方法。
（3）竞争标杆法是指通过逆向工程这样的技术，收集关于直接竞争者的信息，包括竞争者如何完成某项工作的详细情况，并分析工作中的每个细节，以弄清其实如何实施的。然后适合企业现有资源的方式构建这项工作。
（4）战略标杆法是指目的在于促使战略或组织变化的一种竞争标杆法。
标杆法的优缺点：（1）能够确定需要改进的流程。（2）有助于降低成本。（3）提高企业营业效率。（3）提高企业效率。（4）使企业按照顾客的要求提供产品与服务。（5）有助于企业重视计划流程。（6）提出企业可实现的目标。
（1）在每个业务中识别最佳业务实践者并不总是一件容易的事情。（2）很难说服外部企业共享信息。（3）有时候奖最佳实践从一个企业移植到另一个企业会非常困难。
